连日来，记者走访中山北部片区家电重镇的重点企业中山市世耀智能科技有限公司（以下简称“世耀智能”）和中山市纳的电器科技有限公司（以下简称“纳的电器”），与两位“企二代”——“95后”潘卓楠和“90后”钟汉超对话。

　　一个是从跨国咨询公司带来标准化治理思想的“改革派”；一个是全面接手后力排众议投入900万元数字化转型的“实干家”。他们身份不同、路径各异，却指向同一个方向：用新一代企业家的创新精神，为传统制造注入“数字基因”与“产品信仰”。

　　■用数字化工具为传统制造企业“换血”

　　2022年底，潘卓楠第一次走进父辈创办的工厂时，冲击是巨大的。这位拥有墨尔本大学金融学位、曾在国内龙头家电企业做海外营销管培生、又在跨国咨询公司服务过华为和小鹏汽车的“95后”，看到的场景是：纸质单据在车间里流转，供应链依赖“熟人”关系网，产品设计在国际展会上被竞争对手“碾压”。

　　“当时去德国参加展会，看到我们的产品设计，再看看竞争对手，真的觉得太老了，完全跟不上潮流。”潘卓楠回忆起来，仍是感慨万千。

　　这种认知断裂，几乎每一位从现代企业体系回归家族工厂的“企二代”都会经历。钟汉超的路径则更为渐进：他从小跟随父母接触企业经营，从基层销售做起，2014年至2017年间高频往返印度开拓市场，最多时一周五天辗转于不同城市。2017年正式接任纳的电器总经理时，他已经用三年海外一线的体力和意志力，完成了从“看见问题”到“理解市场”的过渡。

　　记者发现，两位“企二代”的共同点在于：他们没有停留在父辈的“怀旧”阶段，而是迅速将外部经验转化为内部改革的工具。

　　潘卓楠在咨询公司的经历让他坚信，企业的高效管理，最终靠的是先进的系统和稳定的制度。“哪个人走了，企业都能正常运转。”这种标准化管理思维，与他眼中“靠人治、靠经验”的传统工厂形成鲜明对比。他意识到，如果不从底层系统入手，任何表面的创新都难以为继。

　　钟汉超则在长期的海外市场开拓中意识到：制造业没有捷径，唯有持续创新、持续投入，才能不断提升产品竞争力。而这种“持续投入”，不能只靠父辈擅长的成本控制和稳健经营，更需要数字化升级和长期主义的战略眼光。

　　记者注意到，两位“企二代”不约而同地选择了一条比父辈更“重”的路径：用制度、系统和数字化工具，为传统制造企业换一套“操作系统”。

　　■不“拼”人情，用系统与标准管人

　　潘卓楠上任后的第一把火，是对世耀智能团队进行大规模的“精简”与“换血”。他推行扁平化管理，打破盘根错节的人际关系，引入更具活力的团队。原有供应链也打破重建，建立了以“服务+价值”为核心的筛选机制。

　　“如果不雷厉风行，根本推不动。”潘卓楠坦言道。这种与其年龄不符的“雷厉风行”，在传统家族企业中并不常见。但他认为，这不是个人风格的张扬，而是系统建设的必需。

　　与此同时，潘卓楠还力推全厂无纸化办公和流程化管理，引入PLM（产品生命周期管理）、QMS（质量管理系统）等数字化工具。在车间里，“能自动化能智能化的全部自动化智能化”。

　　“我们要从‘大排档’升级成‘五星级饭店’。”潘卓楠用这个形象的比喻，概括了他对标准化、自动化的全部追求。

　　钟汉超的改革则从更早的数字化布局开始。2025年，他力排众议，推动企业启动新一轮数字化转型和技术改造，涵盖产品升级、智能制造、仓储管理等多个方面，总投入900万元。这是他担任总经理以来推进的第二次系统性数字化升级。

　　在纳的电器的仓库区域，钟汉超熟练地拿起电子设备扫描货架上的货品，相关订单一目了然。这是他们引入的ERP（企业资源计划）系统带来的变化：仓储管理逐步实现信息化和可视化，订单流转效率和库存周转能力均得到明显提升。

　　对于一家年产值超3000万美元、拥有200多名员工、占地20000平方米的企业而言，这套系统的价值不仅在于效率提升，更在于管理者可以不依赖“人盯人”的方式，实时掌握经营状况。

　　两位“企二代”不约而同地选择用系统替代人情，用数据替代经验，用自动化替代人工依赖。这不是对父辈管理方式的否定，而是在更高维度上的继承与超越。

　　■不“卷”价格拼产品，在海外市场精准卡位

　　在2026年的宏观环境下，家电出口面临着外贸环境不稳定、原材料涨价和汇率波动的三重夹击。巨头企业尚可凭借规模优势压价竞争，中小企业若跟随“卷”价格，只能越来越艰难。

　　潘卓楠的策略充满辩证法：“旧产品卖新市场，新产品卖旧市场。”

　　欧洲市场增长停滞，那么电扇等传统产品便主攻东南亚、南美等新兴市场。这些地区的订单利润虽不如欧美，但胜在有增量。世耀智能新推出的厨余垃圾处理器、冰沙机等厨电产品，则主要面向欧洲旧市场，在产品竞争力上下功夫，用精准定位来卡位。

　　同时，潘卓楠还在谋划打造自主品牌。2024年起，他组建独立的跨境电商团队，在深圳设立运营中心，通过社媒平台建立品牌IP，试图从单纯的“制造者”转型为“品牌运营者”。

　　“反正不卷价格，没有利润的不做，利润低的要考虑，产品自身要做好。”潘卓楠强调的“小而美”发展路线，本质上是一种主动的选择：不追求规模最大，但追求单位利润最高；不覆盖所有市场，但在细分市场做到不可替代。

　　钟汉超的产品创新路径更侧重于智能化联动。“未来的家电一定会更加智能，控制更精准，产品更贴合消费者的实际需求。”钟汉超说，纳的电器正加快产品智能化步伐，强化油烟机和电磁炉的联动性。也就是说，一次操作，两台机器同步响应，让烹饪体验更加流畅便捷。

　　对于海外市场的拓展，纳的电器长期深耕家电控制系统及相关产品领域，产品出口东南亚、欧美等多个市场。2026年以来，企业周转率大幅提升，整体经营业绩同比提升20%至30%，预计2027年还将增长50%。

　　两位“企二代”在产品领域的共同逻辑是：不拼价格拼产品，不拼规模拼差异化，不拼短期拼长期。

　　记者手记

　　企二代的“重”与“轻”

　　采访两位“企二代”的过程中，有一个细节让我印象深刻。

　　潘卓楠谈到自己最大的压力时，没有提及利润、市场或竞争对手，而是说：“最大的焦虑来自有这么多家庭跟着我。”他指了指楼下200多名员工。虽然推行了严格的KPI和系统管理，但他深知“人”才是企业的根本。

　　这一刻，这位“95后”身上展现出的，是一种超越年龄的责任感。

　　钟汉超则在采访中多次强调：“父辈更注重稳健经营，而我们这一代更关注数字化升级和长期发展。但无论如何，都是在原有基础上的持续积累和提升。”这种对父辈的尊重与对创新的坚持，构成了“企二代”独特的精神底色。

　　所谓的“企二代”创新精神，从来不是推倒重来、另起炉灶。它是在理解制造业的本质、尊重产业的规律、接续父辈经验的基础上，用新的工具、新的理念、新的市场策略，为传统制造注入新的生命力。

　　潘卓楠的“从‘大排档’升级成‘五星级饭店’”，钟汉超的“不能只靠省，要靠持续投入”等朴素的语言，或许也道出了“企二代”的共同心声。

　　“企二代”更注重“重”：愿意投入系统、投入自动化、投入数字化转型，哪怕短期内看不到回报；他们也注重“轻”——不被传统路径束缚，不被存量关系绑架，敢于精简、敢于换血、敢于在海外市场重新定义品牌。

　　很明显，这些“企二代”没有轰轰烈烈的口号，没有大开大合的颠覆，有的只是一个又一个车间里的系统升级、一台又一台设备的数据互联、一个又一个海外市场的精准卡位。这恰恰就是中山制造最需要的“创新精神”。

　　统筹/何腾江

　　文/本报记者 李红 李鑫 何腾江