随着深中通道通车、粤港澳大湾区建设全面提速，地方国企依赖资源投入、规模扩张的传统路径难以为继，转型突围迫在眉睫。中山国资既要在城市综合开发、公共服务等传统领域守住“基本盘”，又要在产业投资、科技创新等新赛道上跑出“加速度”。

　　着眼粤港澳大湾区建设从“规划图”走向“实景画”的关键阶段，中山国资培育新的增长引擎势在必行，而以国有资本与民间资本深度融合为代表的混改合资国企，正成为激活地方国资系统动能、开辟“第二增长曲线”的重要突破口。

　　一、治理、激励与效率的三重变革

　　自2022年中山市委、市政府启动市属国有企业“4+N”战略性资源重组以来，投控集团、城建集团、兴中集团和翠亨集团四大平台改革成效明显，一批混改实践正在为中山国资打破路径依赖、培育新增长动能提供了现实路径。

　　治理之变，从“管得住”走向“放得活”。混改企业通过引入非公资本股东，推动董事会真正成为决策核心，国企发挥资源整合与战略引领优势，民企输入市场化运营能力和产业招商经验，双方在治理结构中各展所长、相互制衡。中山城建集团与中南高科合作建设的智造港项目，是中山首宗通过农村“三资”管理平台公开遴选合作企业的“工改”项目。项目以“园中园”模式破解中小企业用地难、成本高问题，由双方合作组建的混改企业开发建设。

　　激励之变，从“身份固化”走向“价值共创”。混改企业通过员工持股或利益捆绑，构建“利益共享、风险共担”的长效机制。兴中集团旗下新纪元公司在2023年完成股权重组，引入南宝集团旗下广东新粮实业作为新股东，推行以业绩为导向的考核与激励机制。混改后，新纪元迅速导入市场化管理模式与专业技术团队，对生产线全面维修改造，面粉销量大幅增长，在2024年7月销量一举突破万吨大关，远超全国面粉企业开机率平均水平。

　　效率之变，从“层级传导”走向“扁平响应”。市场瞬息万变，效率是企业的生命线。翠亨集团与万物云城合作成立的翠亨城资公司，以“专业服务+智慧平台+行政力量”相融合的方式，将城市精细化管理贯穿市容环卫、园林绿化、市政设施维护、路灯管养等一体化实践，构建“运营一体化、服务全域化、管理智慧化”的城市资源综合服务新生态。其引入的AI巡逻车可替代70%人工巡检，事件发现率从60%提升至95%，响应时间缩短至15分钟以内；无人机巡查效率提升6倍，实现立体无死角监管；物联网推动管理模式由“事后补救”向“事前预防”转变。

　　二、系统推进：从试点探索走向制度护航

　　国务院国资委在部署2026年工作时强调，要加快国有企业组织形态和管理流程变革，推动扁平化、智能化改造。混改已逐步成为承载新质生产力、激活国资新动能的重要载体。立足新发展阶段，让混改合资企业真正成为中山国资“第二增长曲线”的主力军，需要在关键环节实现更深层次的突破。

　　一是以战略牵引重塑混改逻辑。摆脱“为混而混、为融资而混”的思维惯性，围绕中山“4+6”新十大舰队产业方向选伙伴、定路径、配资源，真正从“管资产”向“管资本”的转变，以战略匹配度、产业协同度、价值创造度为衡量标准，使每一项混改都服务于中山产业升级和国资功能提升。

　　二是以治理现代化破解权责难题。厘清混改企业党组织、股东会、董事会、经理层之间的权责边界，推动各方董事履职尽责、同向发力，构建权责清晰、运转协调、制衡有效的法人治理结构。对创新业务和市场业务充分授权，对战略业务和风险业务精准管控，让混改企业真正拥有市场化主体地位和自主经营空间。

　　三是以全周期激励激发人才活力。打破短期激励、泛化激励的局限，构建“核心层持股、骨干层参股、全员价值共创”的长效激励体系，使人才价值与企业成长同向而行，以“利益共同体”筑牢“发展共同体”。

　　四是以新质生产力引领产业升级。推动国资资源、民资活力、创新要素高效聚合，支持混改企业牵头组建创新联合体，引导传统产业混改向高端化、智能化、绿色化方向迈进，推动新兴产业混改向集群化、生态化、规模化方向跃升。

　　五是以市场化机制优化国资配置。建立“能进能退、优进劣退”的国有资本流动机制。对战略契合度高、效益优良、动能强劲的混改项目，加大投入、做优做强；对偏离主业、低效无效、长期亏损的混改股权，果断清理、及时退出；对转型滞后、竞争力不足的合资企业，果断重组、优化整合，确保国有资本始终流向效率更高、效益更好的领域。

　　作者系中山市翠亨城市资源经营管理有限公司战略运营经理